Боли бизнеса и фреймворки к ним
Обзор пользы для бизнеса
На первых трёх шагах нам вообще не нужна креативность. Нам достаточно тех паттернов и тех навыков мышления и действий, которые у нас есть. Креативное мышление актуализируется только на шагах 4, 5 и 6.
Сталкиваясь с какой-то бизнес-задачей, мы автоматически идем к ее решению по одному проверенному маршруту. Так делают все, в любом бизнесе, практически на любой роли и практически в любой должности.


  1. Опыт, знания, автоматизмы. Сначала мы стараемся решить задачу так, как привыкли, опираясь на опыт, знание, автоматизм. Каждый день мы решаем задачи именно в автоматическом режиме. Получили письмо, надо ответить. Сломался автомобиль, его нужно починить. У каждого есть понятная парадигма, внутри которой выполняется знакомая работа. Это деятельность run, она не требует никаких изменений, её нужно просто делать хорошо.
  2. Аналитика данных + процедуры, связанные с минимальными изменениями. Не получилось решить задачу привычным способом, мы заглядываем в данные и смотрим, чем эта ситуация отличается от других, что сломалось. Мы пытаемся найти ошибку и исправить ее простым способом.
  3. Экспертные оценки. В этот момент мы понимаем, что ситуация странная, непонятная, данные не помогают, процедуры, связанные с минимальными изменениями не помогают, а значит, нужно найти эксперта и спросить его мнение по поводу решения задачи. В роли эксперта может выступать стороннее лицо или руководитель. Это тоже в каком-то смысле run деятельность, но с большой долей change, так как мы понимаем, что теперь без изменений не получится. Нужно что-то делать и менять.
  4. Ресурсный анализ. Если эксперт не может помочь, мы как команда или как руководитель или как обычный человек оказываемся лицом к лицу с ситуацией, с которой мы не можем справиться. Становится страшно, и мы пытаемся найти ресурс для исправления. Это тоже обыденное поведение, которое, однако, уже целиком находится в зоне change. Что это значит? Что мы точно не можем по-старому, мы точно будем менять процесс, но нам нужен какой-то ресурс. Деньги, люди, связи, знакомства, дополнительное время. И мы начинаем заниматься поиском ресурса.
  5. Системное креативное мышление. Если не помог четвертый шаг и ресурса нет, мы начинаем выкручиваться. Мы включаем некое системное или несистемное, креативное или некреативное мышление. Мы включаем какие-то экстраординарные возможности своего мозга. Мы начинаем рассуждать, как нам выйти из положения нестандартным образом, потому что все стандартные способы не сработали.
  6. Экстраординарные техники. Если на пятом шаге мы вновь терпим поражение и не находим решение, мы идем в совершенно экстраординарные техники. Мы вообще отказываемся от какой-то деятельности, вообще отменяем какое-то действие, вообще перестаём производить какой-то продукт, оказывать какой-то сервис. Это решение уровня disrupt, то есть подрывная инновация.

Важно понимать, что мы никогда не идём сразу в четвертый или пятый шаг. Мы всегда движемся постепенно. На первых трех шагах мы работаем быстрым мышлением. Только с шага 4 и только если первые три шага не помогли, нам нужно замедлить свое мышление и начать детально во всем разбираться.
Автор: Иван Дьяченко
Боли бизнеса и фреймворки
Бизнес чувствует, что нужна новая волна роста, новая клюшка – бизнес растёт, но хочет расти экстремально более быстро – значит, нужно предпринимать какие-то действия, например, сделать что-то в смежном рынке. Но смежные рынки все заняты. Как быть? Это хорошая изобретательская задача, ситуация, когда можно включить творческое мышление в бизнесе.

Или другой вопрос – как сделать из топов команду, при том, что каждый топ — это звезда, но теперь эти звёзды не хотят работать вместе как команда? Как ускорить time2market, при том, что планируется сокращение персонала на 20 %? Бизнес хочет работать быстрее, но с меньшим количеством рабочих рук. Можно ли с этим что-то сделать? Можно. Включаем креативное мышление.

Для каждой типа боли есть набор фреймворков или методик, подходов, которые позволяют эту боль вылечить. Этим и занимается наша команда. Мы определяем, что болит, где хочется сделать прорыв, где есть амбиция. Определяем, какая это категория боли. Смотрим, какие фреймворки предусмотрены для решения подобных задач, ищем решения и находим инновации.
"За 8 лет работы методологом бизнеса я не слышал ни про одну боль бизнеса, которая бы не попала в одну из следующих категорий. Это либо нехватка ресурса, либо запутанность и сложность, либо расфокус, когда кризисы мешают нам преследовать стратегию, либо необходимость прорыва, а непонятно, как его сделать, либо зацикленность бизнеса на метриках и неспособность бизнеса инновировать вопреки метрикам ежедневным".

Иван Дьяченко
Автор: Иван Дьяченко
Боль бизнеса № 1. Нехватка ресурсов
Первая боль бизнеса – это нехватка ресурсов. На помощь приходит ТРИЗ, теория решения изобретательских задач. Уже с второй половины 90-х годов инженерная методология ТРИЗ применяется и в бизнесе.

Одним из инженерных инструментов мышления является ресурсный анализ, который проводится по определенным правилам: команда последовательно задает себе вопросы, отвечая на которые, она начинает видеть ресурсы, которых раньше не видела. Это работает потому, что человек нарисовал себе определенные карту, прошел, задал себе правильные вопросы в правильном порядке, ответил на них медленным мышлением. Человек начинает видеть больше ресурсов, чем видел до. На этот фреймворк нужно полчаса.
Как получается, что полчаса назад мы не видели ресурсов, а полчаса спустя мы их видим? Это и есть сила фреймворка и сила фасилитации.

Существует еще один фреймворк, который называется ИКР, идеальный конечный результат. Эта история не про то, как увидеть больше ресурсов, а это история про то, как перестать думать о ресурсах. Ведь это же одно и то же или, по крайней мере, это ведет нас к тому же результату. Мы боялись за что-то взяться, думали, что не сможем. Но взялись, потому что увидели, что это гораздо проще, чем нам казалось. Когда нужно преодолеть расстояние с точки А в точку Б, кажется, что нужен самолет. Самолета нет, значит, нужно его найти. Это ресурсный анализ. Вдруг выясняется, что нам не нужно в точку B. Или точка B гораздо ближе, чем мы думали. Тогда мы пешком дойдем. Этот результат можно увидеть с помощью фреймворка, который называется ИКР.
Автор: Иван Дьяченко

Идеальный конечный результат,

или корова как символ бизнеса

Корову нужно больше доить, меньше кормить, тогда вы делаете хороший бизнес, который приносит прибыль. Идеальный конечный результат — это такая формулировка, при которой от коровы есть ценность доставленная – молоко, а коровы нет. Не просто не нужно доить или меньше кормить, а нужно делать такое бизнес, чтобы коровы не было. Здесь происходит слом паттерна мышления.

Как выглядит идеальный бизнес? Часто отвечают, что бизнес – это люди, хорошо доставленная ценность, команда, где все работают слаженно, хорошее ресурсное обеспечение и т. д. Только 1 % опрошенных сходу даёт правильный ответ, что идеальный бизнес – это когда ценность доставлена, а затрат нет. Не много затрат, не правильные затраты, а нулевые затраты. Вот это идеальный бизнес.

Именно этот фреймворк позволяет остальным 99 % увидеть, что на самом деле задача менеджмента параллельно с наращиванием ключевой функции сокращать издержки. Существует целый набор дополнительных фреймворков, которые показывают, как этого достичь.

Есть результат, бизнес становится богаче, доставка ценностей на рынок становится более быстрой, инновации случаются чаще, на уровне команды - меньше конфликтов, а на уровне людей - больше смелости.
Автор: Иван Дьяченко

Задача менеджмента - наращивать ключевую функцию вверенной системы и сокращать её издержки.


Иван Дьяченко

Боль бизнеса № 2. Запутанность
Бизнес – сложная система. Существует целый мир фреймворков, которые помогают его распутать, и бизнес перестает выглядеть как клубок ниток, а представляется в виде ясной системы.

Один из них – это disrupt: когда мы разрубаем Гордеев узел, когда вместо того, чтобы спасать старую систему, мы разрушаем старую систему и строим на ее месте новую с нуля. Фреймворк disrupt про то, как любой человек за час может увидеть на месте старой системы новую.

Другой фреймворк называется дерево текущей реальности Голдратта. Используя этот фреймворк и проведя два часа за интеллектуальной работой, ваша команда больше никогда не будет спорить о том, с чем нужно работать, что важнее, почему мы чего-то не можем.
Люди учатся докапываться до истинных причин и договариваться, с чего им начать. Благодаря этому фреймворку команда может осознать, какой барьер в их деятельности самый главный и перейти к изобретательству, как его преодолеть.
Что дает борьба с запутанностью? Усилия команды направляются в самую эффективную точку. Об этом мечтает любой руководитель. Баги исправлены, мы заглянули под капот и поняли, что не работает. На уровне команды все сфокусированы на одном и том же, прекращаются споры, уходят деструктивные конфликты. На этом шаге можно договориться, какой барьер считать самым важным. Люди чувствуют, что они заняты самым главным, что никто в бизнесе, их руководитель, среда, культура не требует от них того, чего не нужно требовать. Все понимают, что они на своих местах. Все сфокусированы на самом важном, все чувствуют себя важными и борются с барьерами по плану.
Автор: Иван Дьяченко
Боль бизнеса №3. Расфокус
Вы провели годовую или квартальную стратегическую сессию и приняли стратегию. А дальше вмешалась действительность: кризисы, черные лебеди, открывшиеся неожиданные возможности, партнерство, кто-то предложил денег, кто-то забрал деньги. Все время что-то происходит и сбивает с четкого пути к стратегии. На эту тему существует большое количество фреймворков, причем на всех уровнях:
  • клиентского сервиса,
  • внутренней работы с внутренними клиентами,
  • культуры,
  • стратегии,
  • ежедневной рутинной работы.
Методология JTBD применима внутри компании. Все мы внутри компании друг для друга клиенты.
Например, Customer Development методология Jobs-to-be-Done, которая говорит о том, что фокус каждый момент времени всегда находится на клиенте. Более того, методология JTBD применима внутри компании. Если мы все пронизаны духом JTBD и его фреймворками, то в этом случае мы все время держим в фокусе интерес, счастье своего внутреннего клиента. Это навык, который можно получить и сделать частью своей культуры.

В JTBD много интересных фреймворков: как взять интервью, как сформулировать недообслуженную работу, которую нужно делать, как приоритизировать работу, как придумывать идеи, как продать клиенту идею.

В фокусе постоянно находится внутренний или внешний клиент, и не важно, что думает руководитель, куда смотрит компания, что написано на установочных документах, это все не важно. Важен клиент. Что он просит, то и делаем.

Основатель компании Ferrero сформировал образ женщины, итальянской домохозяйки, которую, предположим, зовут Жанна. Он все время рассылает сотрудникам письма с напоминанием: «Не слушайте меня, не слушайте директоров. Слушайте Жанну! Что Жанна хочет от нашего шоколада, то и делайте». Это 100 % CustDev'ный подход. Также работает и Amazon. В России так живет и развивается ВкусВилл.
CustDev – это один столп бизнеса. Второй столп – визионерство.
Второй подход в расфокусе, наоборот, визионерский. Руководители всегда прозревают будущее. У них есть чуйка, они в трендах, они живут в завтрашнем дне. У них же должен быть какой-то приводной ремень управления компанией. Этот приводной ремень – это стратегические фреймворки. Это пирамида бренда, это SWAT-анализ, это футурологические инструменты, это инструменты оценки процессов и людей, это тренд-репорты, vision и mission.
Стратегические сессии – это всегда сессии на поиск нового. Мы берем стратегические фреймворки и делаем их креативными фреймворками, чтобы топ-менеджмент, который пришел на стратегическую сессию, ушел не таким, как пришел, чтобы он не просто высказал свое мнение, а увидел новые возможности. Поэтому не существует стратегической сессии, есть только стратегически-креативная сессия.


Почему это хорошо? Потому что цели достигаются быстрее, лучше становятся продукты и сервисы. Команда становится командой именно здесь. Внутренние клиенты превращаются в клиентов, мы проникаемся духом CustDev’а, даже если не работаем с клиентами компании. Все начинают видеть ценность себя в бизнесе и ценность того, что делает партнер. Все начинают понимать клиента, даже если это внутренний клиент.

Если случился черный лебедь, мы реагируем на него изобретательски, у нас всегда будут идеи, как его отбить. Если команда умеет креативить в бизнесе, она всегда справится с резко возникшей негативной ситуацией и всегда получит несколько идей. Нет проблемы создать идею, есть проблема выбрать лучшую. И вот в этот момент необходимо иметь фильтр. Этим фильтром является баланс между визионерством и CustDev’ом. Мы оцениваем идеи по CustDev’ной и по визионерской части и понимаем, какая идея лучше, и ее и реализуем.
Автор: Иван Дьяченко
Боль бизнеса № 4. Конфликт/ прорыв
За конфликтом стоит прорыв.
Почему рядом стоят два слова – конфликт или прорыв? Потому что бизнес построен вокруг денег, деньги – универсальный ресурс, все их хотят, поэтому бизнес конфликтогенен. Но если вы конфликты не замалчиваете, не решаете конфликты через харизму, то вы неизбежно занимаетесь изобретательством. Конфликт требует изобретательского решения.

Здесь хорошо работает пример со стаей рыб. На рынке есть несколько игроков. Там работают примерно одни и те же люди. У них примерно одни и те же проблемы бизнеса. И вся эта стая рыб примерно плывет с одинаковой скоростью. Одни на 2 % больше рынка забрали, другие эти 2 % потеряли. Одни чуть ускорились, другие чуть замедлились, а в следующем полугодии другие ускорились, а первые замедлились. Небольшие рывки есть, но в целом эти несколько рыб десятилетиями плывут рядом.

Если вы хотите сделать рывок, то нужно придумать что-то экстраординарное, нужно придумать, как опередить конкурентов на голову. Недостаточно просто изобретать, чтобы улучшать процессы. Нужен рывок вперед, нужно признать, что есть какой-то конфликт, противопоставление, противоречие в бизнесе. Например, одни люди хотят одного, другие хотят другого. Или мы хотим одного, а рынок хочет другого. Или мы хотим одного, а клиент хочет другого. Мы хотим одного, а партнер хочет другого. Или поставщик хочет другого. Всегда нужно вытащить на поверхность конфликт, который не дает нам сделать большой шаг вперед, сковывает нас. Для этого есть фреймворки.

Партнер может подсветить ограничивающие убеждения.

Противоречивые требования надсистем к объекту — основная причина конфликтов в нашей Вселенной.
Ильяху Голдратт, автор ТОСа, придумал такой инструмент, который называется Грозовая туча или диаграмма разрешения противоречий. Это фреймворк, в рамках которого встречаются двое или трое, задают друг другу правильные вопросы, и на поверхность вылезают ограничивающие убеждения. Вот с этой точки мы можем придумать какие-то новые решения, которых мы раньше не видели.
Автор: Иван Дьяченко
Противоречие —
это противоположные
требования к одному
элементу от двух
надсистем
Очень похожий второй фреймворк – это знаменитые противоречия по ТРИЗ. Это некая модель, как взять конфликт или что-то другое, что мешает двигаться вперед, переформулировать и начать решать по специальным подсказкам.
Автор: Иван Дьяченко
Методология "Сильное бизнес мышление"
В методологии "Сильное бизнес мышление" есть 42 карточки со специальными подсказками для мозга.

Мозг упирается в противоречие, что овца должна быть жива, так как овца хочет жить, и овца должна быть мертва, потому что волк хочет кушать, значит овце нужно быть и живой и мертвой, как же быть?

Там, где обычные люди встают в тупик, люди, владеющие бизнес-ТРИЗ имеют 42 подсказки и могут найти множество интересных нестандартных решений. В начале этого пути необходим фасилитатор, затем люди осваивают этот навык и дальше могут действовать самостоятельно.
Автор: Иван Дьяченко
Невозможное кажется невозможным всем участникам рынка.

И никто туда не идет. Но как только мы говорим себе, что мы попробуем пойти туда, где как будто бы невозможно что-то сделать, мы открываем себе шанс на рывок и попробуем сделать невозможное. Тогда появляются крутые решения, тогда команда чувствует свою креативность и осознает, что делается прорыв.
Автор: Иван Дьяченко
Боль бизнеса № 5. Зацикленность
Каждый из нас каждый день машет лопатой для того, чтобы достичь метрик. Люди машут лопатой, копают траншею, чтобы выкопать траншею, потому что велено было ее выкопать. Когда кто-то поднимает голову из траншеи и смотрит, туда ли копаем, может быть копать уже не надо, может быть уже все ушли на обед, то ли мы вообще делаем.
Автор: Иван Дьяченко
Методология "Бррр-эффект"
«Брр-эффект» – это методология, созданная специально для экстраординарных идей, чтобы отложить в сторону рутину и покреативить, увидеть, что мы можем гораздо больше, чем мы думали, что мы гораздо умнее, чем мы думали, что возможностей гораздо больше, чем мы думали.

Методология «Бррр-эффект» направлена на поиск нестандартных прорывных решений в бизнесе. Весь «Бррр-эффект» нацелен на одно – сломать паттерн мышления любого сотрудника или сотрудника C-level. Чем выше человек стоит в иерархии, тем больше у него убежденности в правильности собственного жизненного опыта. Очень мало людей, которые забираясь по управленческой лестнице, сохраняют гибкость мышления. Большинству нужно специально свои паттерны разрывать. Для этого есть «Бррр-эффект» — это 28 творческих приемов, написанных специально для бизнеса, чтобы разрушать паттерны, уничтожать ограничивающие убеждения, привычное быстрое мышление.

Методология состоит из отдельных карточек, которые не только инженерные, сколько про вдохновение, про эмоцию, про подсознание, про фантазию. Они подключают внутреннего ребенка, ведь, как известно, дети легко креативят, легко отказываются от барьеров, их паттерны еще не зрелые.

Как включить ребенка? Мы включаем его через образ, но дальше мы задаем очень конкретные бизнес-вопросы. Какой соседний бизнес-процесс ты можешь забрать себе, чтобы решить свою задачу? Как можно решить задачу, приняв, что вред от процесса вред все равно случится? Что мы можем сделать сильно заранее, прежде чем негативное явление произойдет? Кому мы можем продать негативные результаты нашего негативного процесса? Через карточку задаются провокационные странные вопросы, и человек выходит на новые интересные решения. Таких карточек 28.
Автор: Иван Дьяченко
В рамках методологии «Сильное бизнес мышление» есть 42 фреймворка. В рамках методологии «Бррр-Эффект» разработан один фреймворк и множество карточек, с помощью которых решаются разные задачи. Если вы хотите конвергентным мышлением сразу прийти к правильному ответу, тогда вам нужно «Сильное бизнес-мышление». Если вы хотите покреативить и увидеть много разных вариантов, то вам поможет «Бррр-Эффект».
Выводы
  • Фреймворк
    Фреймворк – это отработанный алгоритм мышления. Он нужен для того, чтобы заставить мозг думать медленно и системно. Для этого фреймворк должен стать культурой компании. Любой сотрудник, столкнувшись с ситуацией, первым делом на автоматизме спрашивает себя «Кажется, ситуация сложная, а какой фреймворк я могу применить, а есть он вообще на свете»? Вот такие сотрудники все время предлагают нестандартные вещи, которые можно реализовать
  • Время
    Развитие мышления у топ-менеджмента и в командах экономит бизнесу самое дорогое и самое ценное – время. Под временем имеется в виду и скорость, с которой вы инновируете, и скорость, с которой вы доставляете ценность на рынок.
    Нужно научить людей правильно ставить задачу, выработать гигиену постановки задачи. Это называется фокусировка. Как только люди начнут ставить друг другу правильные задачи,все будут решать именно правильную задачу.
  • Обогащение
    Это про ресурсы. Не надо креативить, если знаете, где взять ресурс. А если не знаете? Нам все время не хватает ресурсов. Нам все время мало людей, времени, денег. Нужно просто научиться их искать, научить людей искать ресурсы. Ищут ресурсы, находят и делают. Почему ресурсы нашлись? Потому что команда умеет их искать.
  • Противоречия
    Нужно откровенно признавать, в чем суть ограничения, в чем суть конфликта или противоречия в бизнесе. У нас есть 10 рублей, один отдел хочет, чтобы эти деньги достались им, а другой отдел хочет, чтобы эти деньги ушли им. Нужно научить людей формулировать и разрешать противоречия, и тогда они будут сразу проваливаться в изобретательство, сразу находить решение, что эти 10 рублей работают и тут и тут. Это возможно, что бы там ни говорила нам математика.
  • Disrupt
    Иногда не нужно поднимать старую лошадь, нужно ее заменить. Как узнать этот момент? Как пересесть со старой лошади на новую? Это вопросы, на которые команда может научиться отвечать самостоятельно, не ходя к руководителям. Нужно научить команду дисраптить, создавать подрывные инновации. В этом состоит самый главный рывок.
  • Фильтрация
    Когда идей много, возникает вопрос о том, как выбрать лучшую. Есть значительное количество фреймворков, которые позволяют это сделать. Люди начинают понимать, что на каждом этапе они должны сделать пять действий, и на шаге шесть у них есть результат. Сначала кажется, что это сложно и долго. Но научившись, приобретя навык, человек начинает просто делать. Никто никогда больше не скажет, что у него нет идей. Такого не может быть, чтобы не было идей. Идея есть всегда.
Напишите нам
Мы вернемся с оперативным ответом
Подписаться на рассылку Betterthan.today
© 2021 Betterthan.today